divendres, 29 de juny del 2012

Objectius desenfocats

Com deia a l'entrada anterior, volia donar-li una volta al treball per objectius, o sigui al sistema d'avaluació de les tasques desenvolupades, en funció d'uns objectius definits d'antuvi, i que té repercussió en la retribució de l'avaluat. Aquesta influència pot ser directa (té una part variable que depèn del grau de consecució dels objectius) o indirecta (difícilment hi haurà un increment de sou o de categoria si l'avaluació és negativa). Per extensió, també s'hi podrien incloure les feines que fa un proveïdor per un client i que es bonifiquen o penalitzen en funció de diverses mesures sobre els resultats.


Hi ha molta literatura sobre el tema i no en soc expert, francament, però una de les regles mnemotècniques que s'utilitzen per definir com han de ser els objectius ve de l'anglès i diu que han de ser S.M.A.R.T. Dit d'una altra manera, han de ser:

  • Specific: específics, concrets, clars, entenedors, sense equívocs;
  • Measurable: mesurables, quantificables, amb un criteri clar per decidir fins quin punt s'han assolit;
  • Attainable: accessibles, abastables, possibles;
  • Relevant: pertinents, apropiats al que es vol aconseguir;
  • Time-framed: acotats en el temps.

Està clar que per a que es puguin llegir com un acrònim s'han d'endreçar tal i com els he posat però, com els manaments, es poden resumir en dos, que es poden extraure de dues de les accepcions que té la pròpia paraula:


  • Que siguin objectius, o sigui, que marquin la fi a aconseguir. Això implica que siguin R (pertinents, ben encaminats cap a la destinació) i A (abastables per a que no estiguin abocats al fracàs).
  • Que siguin objectius, o sigui, independents del criteri personal de qui els valora. Això implica S (especificitat, concreció, que no deixin lloc a dubtes), M (possibilitat de mesurar-los o quantificar-ne el grau d'assoliment) i T (enmarcats en un període de temps, que forma part de la mesura, de fet).


El primer punt el trobo necessari. És important que tota organització tingui clars els seus objectius i també que defineixi quins han de ser els dels seus components. A més, els objectius inabastables poden ser lloables en el terreny de les idees, però solen provocar desencís si es tracta de treballar per assolir-los. En aquest sentit, sempre m'ha agradat la frase "Ho vam aconseguir perquè no sabíem que era impossible".


En canvi, el segon punt el trobo recomanable, però el veig perillós. El fet d'objectivar és bo, perquè ens ajuda a despendre'ns dels nostres prejudicis quan examinem la realitat que ens envolta. També ens dóna criteris per valorar l'efectivitat del que estem fent i decidir quina és la millor manera de tirar endavant. Però la mesura ha de ser una eina supeditada a la fi que es persegueix, i no convertir-se en una finalitat en si mateixa.


Si hom pot fer-se seu l'objectiu de l'organització, ja no és necessari "treballar per objectius". Hi ha molta gent que fa tasques de forma voluntària perquè creu en elles, ja sigui en ONG, en associacions veïnals, culturals, religioses, polítiques, etc. En aquests àmbits també podem establir mesures per objectivar els resultats obtinguts, però si les mesures no acaben de donar-nos una idea adequada de la realitat, les adaptem i punt. No tenen sentit per elles mateixes sinó en tant que són una eina útil per arribar a l'objectiu.


Quan una organització no aconsegueix que els seus integrants facin seus els objectius que els marca, llavors els "motiva" vinculant els objectius personals als de l'organització. És més, ni tan sols té necessitat de clarificar l'objectiu de l'organització, només li cal definir bé què és el que espera d'aquella persona. Quan es tracta d'una relació empresa-treballador o client-proveïdor, sovint tots els actors proven d'obtenir el màxim benefici, i són forces que no van en la mateixa direcció. En aquest context, establir un "treball per objectius" implica convertir les mesures en finalitats, enlloc d'eines.


I per què no són bones les mesures com a finalitats? Aquí és on entra una tercera accepció d'objectiu: l'aparell que capta la llum que reflecteixen els objectes tridimensionals i en moviment, i la converteix en una imatge plana i fixa. Quan establim els objectius, partim d'una situació actual i en fem una foto. Sobre aquesta foto prenem les nostres mesures de forma que siguin reproduïbles i establim com volem que hagin canviat quan arribi el moment de l'avaluació. Les tres característiques que ens quedaven es poden vincular a les d'un objectiu fotogràfic i això ens pot donar una imatge dels perills que amaguen:

  • Specific. Hem d'aconseguir que l'objectiu sigui concret i entenedor. Necessitarem una distància focal gran, haurem de tenir un teleobjectiu, fixar-nos en un o varis aspectes concrets per ser capaços de mesurar-los, perquè si tenim un gran angular hi haurà massa coses per mesurar i serà molt difícil fer-ho, ja que sortiran molt petites a la foto. Això condueix a l'especialització. Cadascú fa la tasca que li pertoca, mirant el detall concret que té per objectiu i perdent la perspectiva, perquè no se'l valorarà per tenir-la. A més, què passa si feu una foto amb un gran angular i se us desvia uns graus la càmera? El paisatge se segueix apreciant i ens podem fer una idea correcta. En canvi, si passa el mateix amb un tele, podem passar d'enquadrar un arbre a que aparegui el gos que s'hi ha acostat (no diré a fer què). Si a un programador li encomanen que faci una pantalla en la que apareixen botons que quan els polses no fan res, quan l'entregui s'haurà de refer, però ell haurà complert amb el seu objectiu. Fins i tot, si s'adona que no té sentit i no posa el botó, veurà qüestionada la qualitat de la seva feina per no haver obtingut l'objectiu que tenia assignat.
  • Measurable. La imatge que obtinguem ha de ser el més clara possible per poder prendre mesures correctes. Necessitem una bona obertura de diafragma per tenir el màxim de llum i no tenir tant gra. Però perdem profunditat de camp (i més si tenim en compte que anem amb un tele). Haurem d'afinar molt què és el que mesurem, perquè davant de l'objectiu hi ha moltes coses a diferents distàncies. Si ens equivoquem, pot ser que fem la foto d'un arbre a través d'una finestra i ens surti enfocada una mosca del vidre i l'arbre tot borrós. Exagerat? Potser, però què passa si un objectiu és que baixi el nombre de reclamacions d'un telèfon d'assistència i el motiu de que s'aconsegueixi és que, com que no es resol res, la gent ja passa de trucar? Direu, doncs marxaran a una altra companyia. Però com que els objectius són per tot arreu, inclosa la competència, els clients aniran rotant fins que s'adonin que no paga la pena.
  • Time-framed. Per a que l'avaluació sigui efectiva s'ha de fer acotada en el temps i no pot allargar-se molt, perquè perdria l'efecte motivador. Necessitem una velocitat d'exposició més o menys ràpida, res de trípode  i paciència, i deixar que la llum vagi entrant tota la nit, fins que els estels facin cercles. Això vol dir que el que es valorarà és el curt i, com a molt, mig termini. Sortirà una foto molt bonica del cotxe saltant molt amunt en un canvi de rasant, però no apareixerà quan s'estavella al caure malament perquè se l'ha fet saltar més del compte, i l'avaluat ja hagi cobrat el seu incentiu i estigui en una altra empresa. És més, és possible que l'avaluat no tingui més remei que fer saltar així el cotxe per tal a'aconseguir l'objectiu que li han marcat. En aquest terreny els exemples surten com bolets, des de l'explotació salvatge de recursos naturals fins les bombolles de tot tipus.


Evidentment, tot això és una simplificació. Els objectius es mesuren en funció de més d'un paràmetre, per corregir els diferents casos que puguin sorgir i evitar que incompliments per part d'un dels actors perjudiquin a altres. Però això el que fa és crear un entramat cada cop més espès i allunyat de la realitat, amb unes regles de joc tan complexes que requereixen esforços desmesurats i allunyen encara més les mesures de l'objectiu inicial. Així, a voltes, el procés sembla un joc de taula on és més important saber aprofitar les regles establertes, que no pas arribar a bon port. El primer pla no l'ocupa el fet que surti tot bé, sinó que el que va malament sigui responsabilitat d'algú altre.


I acabem tenint uns objectius desenfocats. Les mesures, lluny de ser objectives, passen a ser els objectius i tot plegat ens fa invertir molt de temps, esforç i salut en tasques buides, que només serveixen per nodrir una maquinària que se'ns està engolint. Llavors apareixen l'estrés, les depressions i les experiències traumàtiques que ens fan situar les coses al seu lloc i donar-les-hi la importància que realment tenen, i que mai haguéssim hagut d'oblidar.


Quina sortida té tot això? Potser adonar-nos que les nostres feines han sofert el mateix procés de degradació, i que el que era un mitjà s'ha convertit en un objectiu. Em refereixo als diners, és clar. Si ens ho parem a pensar, van aparèixer com una mesura de l'estima que tenim els éssers humans pels diferents bens, ja siguin objectes o serveis, com un barem per facilitar l'intercanvi. L'objectiu era fabricar quelcom o oferir un servei i la mesura de l'utilitat del fruit del nostre treball eren els diners que se n'obtenien. Ara els diners són l'objectiu i el fruit de la nostra feina o el producte que ofereix una empresa és el mitja per obtenir-los, i aquesta perversió ens duu a fer disbarats com crear necessitats inexistents per poder fabricar coses inútils que permetin recollir munts de diners, o com fabricar coses que durin poc perquè les haguem de canviar sovint.


I pot semblar que cercar una feina que tingui un fruit ben reconegut i mirar de trobar la manera de guanyar diners és la mateixa cosa. Jo crec que la diferència la marca la resposta que donem a la pregunta: Creus que la teva feina tindria sentit si no estigués remunerada?

dilluns, 18 de juny del 2012

Informàtica de capçalera o fàbriques de software

Ja fa temps que hi ha moltes coses relacionades amb la meva feina que no em quadren. Algunes d'elles es poden fer extensives a altres feines, mentre que altres potser son més exclusives de la informàtica. He provat alguns cops d'escriure-ho, en part per compartir-ho, en part per posar en ordre les idees. Però sempre m'he acabat embolicant, perquè hi ha diversos factors que es van entrecreuant i em disperso a l'abordar-los. Avui intento una aproximació diferent, centrant-me en aspectes més concrets i tirant endavant, encara que sigui amb simplificacions. Potser, si ho vull deixar tot ben lligat d'un cop em quedaré a mitges altra vegada. Si algú que no soc jo llegeix això, voldrà dir que he quedat prou satisfet del resultat (o que m'han piratejat la clau del bloc).


El tema d'aquesta entrada és l'antiga tensió entre artesania i industrialització, aplicada a la informàtica a mida. Entenc per informàtica a mida els desenvolupaments personalitzats que es fan per a que una empresa en concret (o institució, entitat, organització, etc.) millori alguns dels seus processos. Així doncs, deixo de banda els productes estàndard que no es desenvolupen per un client concret, encara que, segurament, molts d'ells s'acabaran utilitzant per desenvolupar els esmentats sistemes.


En aquest context, l'artesania la representa el que podríem denominar la informàtica de capçalera. Es tracta d'un model en el que els informàtics formen part de l'estructura a la que cal donar suport (empresa, organització, etc.). Evidentment, els usuaris corresponents fan la feina, però els que desenvolupen estan en contacte directe amb ells, coneixen quina és la seva manera de treballar i quins són els seus problemes quotidians.


La banda de la industrialització la representen les fàbriques de software. Els usuaris tenen una necessitat i criden a un especialista que els farà l'eina adequada. Per fer-la, es usuaris descriuen el que necessiten i el proveïdor els retorna una descripció del que els proposa com a solució, junt amb un preu tancat del que costarà i un termini d'entrega. El proveïdor atén peticions de molts clients diferents i crea el que s'ha especificat per a cada un d'ells, entregant el producte que es correspon al que s'ha acordat.


Quan jo vaig aterrar en aquest món (i ja ha plogut força des de llavors), la balança s'inclinava cap a la informàtica de capçalera. Jo he estat sempre en una empresa de serveis, però estava integrat en l'estructura del client. Els departaments d'informàtica eren grans i tenies tracte amb els qui utilitzaven els sistemes que es desenvolupaven. Podies acabar ajudant a configurar la impressora d'un usuari de l'altra punta del país, encara que no tingués res a veure amb el que era pròpiament la teva feina.


Un usuari capriciós podia fer ballar el cap als desenvolupadors, perquè podien no tancar-se mai els requeriments. Com que no hi havia una percepció clara de que allò estava suposant un cost, s'anava tirant de veta sense un control excessiu. El resultat final depenia molt del sentit comú del qui demanava la feina i de la perícia i experiència de qui l'executava. En aquestes condicions, la documentació del que hi havia era molt difícil ja que els sistemes canviaven massa ràpid. Per això, el coneixement dels components d'un equip era difícil de substituir.


Ara la balança ha caigut cap al costat oposat. Es parteix de la base de que una aplicació informàtica es pot tractar com un conjunt de peces mecàniques que s'acoblen per cobrir les necessitats del client, o com un vestit que depèn només de les mides de qui l'ha de dur i del teixit i color que vulgui. Una persona del proveïdor s'encarrega d'examinar totes els requeriments que presenta el client i de presentar una descripció del que s'obtindrà, amb un pressupost i uns terminis tancats. Un cop aprovada la comanda, uns operaris qualificats creen o adapten les peces existents en el mercat per obtenir el producte contractat, que s'entrega amb tota la documentació necessària. Com que tot està estandarditzat, qualsevol fàbrica és equivalent a una altra i es pot escollir la més barata en cada ocasió, perquè són perfectament bescanviables.


Vist sobre el paper, és molt més eficient el plantejament industrial que l'artesanal. Pel proveïdor, la fàbrica atendrà les necessitats de molts clients diferents, de forma que li serà més fàcil mantenir un ritme estable de feina. Si alguna "peça" es necessita per més d'un client, es podrà reaprofitar part de la feina, permetent abaratir el resultat final.


Des del punt de vista de qui s'encarrega de comprar dins el client, com que el que s'encomana és quelcom tancat, no s'anirà fent sobre la marxa i eternitzant sota els capricis del sol·licitant, que serà molt conscient que demanar alguna cosa més tindrà un cost addicional, sobretot si no ho demana a temps. Tampoc estarà lligat a un proveïdor concret, ja que l'impacte del canvi serà mínim.


A la pràctica, quan hom es compra un vestit, sap perfectament per a que el vol i, el més probable, és que l'usi sempre per vestir-se. Com a molt se'ls haurà de pujar la vora o eixamplar la cintura. En el cas de les aplicacions informàtiques, sovint el llenguatge dels qui descriuen els requeriments i dels qui l'interpreten són diferents. Tampoc és estrany que l'usuari no tingui una idea clara del que vol, sinó només dels problemes amb que es troba, sense saber ben bé quines solucions poden ser tècnicament millors o, simplement viables. Així, es freqüent que a l'elaborar la solució sorgeixin dubtes i, coses que en un principi semblaven d'una manera, acabin sent d'una altra, de forma que el producte no sigui exactament el que es va descriure. O, pitjor encara, que enlloc de dubtes hi hagi malentesos i el producte sigui el que es va descriure, però que no serveixi per al que es volia. Llavors és quan apareixen els canvis d'abast i les reclamacions sobre si el que s'ha fet és el que es va vendre o no.


D'altra banda, en molts casos les necessitats que han de cobrir les aplicacions a mida van canviant, ja sigui per adaptacions del negoci, perquè tecnològicament són possibles més coses, perquè l'experiència fa veure que el què podia semblar molt útil no ho és tant i, en canvi altres funcionalitats que no s'havien tingut en compte sí que millorarien molt els processos, etc. L'explicació d'aquestes petites adaptacions sol partir de la base de que ja se sap com funcionen l'usuari i el sistema, per la qual cosa, la possibilitat de malentesos és encara més gran.


Per tots aquests motius, és molt difícil trobar on és la línia entre el que és un canvi o el que és un error. Si el model és el de l'informàtic de capçalera, un cop detectat el problema el que es farà serà mirar la manera més ràpida i segura d'arreglar-ho, passant fins a cert punt a segon pla el veure qui tenia la raó. I això serà així perquè el cap de tots plegats acabarà sent el mateix i el que voldrà es que tot s'arregli com abans millor. En canvi, una fàbrica de software és un negoci diferent. Cobra per feina feta i, si el que s'ha de fer és una altra feina, ho voldrà cobrar apart. Així doncs, prenen molta importància les justificacions i el recull de proves per les dues parts, de cara a dilucidar de qui és la responsabilitat de que hagi aparegut el problema.


Aquest plantejament obliga al client i al proveïdor a muntar estructures dedicades a gestionar aquestes diferències. Molt sovint un objectiu principal d'aquestes estructures és obtenir el major marge en el cas del proveïdor i estalviar el màxim possible en el client. Donat que les xifres són faves comptades i la satisfacció del client és més difícil d'objectivar, aquesta darrera pot quedar en un segon pla. En un altre moment caldria veure també com afecta a tot plegat el tractament actual dels objectius, però ho deixo per una altra entrada del bloc.


Portant les coses a l'extrem, de banda del proveïdor es pot arribar a treballar suposant que qualsevol desenvolupador és bescanviable. Com que el marge és important i el model parteix de la premissa de que representa un estalvi, es contracta cada cop personal amb sous més baixos per fer la feina, deslocalitzant si cal a llocs amb nivells de vida més baixos. Això fa que qui desenvolupa tingui menys perspectiva de la finalitat del que està fent, tant pel sou baix, que sol implicar una menor experiència, com per la pèrdua total de contacte amb l'usuari. Tampoc té una clara consciència del que pot representar una equivocació. De fet, se l'avaluarà per si ha fet el que estava estipulat en el menor temps possible, passant a un segon pla si s'adapta totalment a les necessitats de l'usuari. Quan quelcom va malament, és posa més èmfasi la justificació de que responsabilitat és d'altri que en la solució del problema.


L'extrem en la banda del client el representa, de forma semblant, una capa de control del proveïdor que tingui com a objectiu principal reduir costos, i no tant centrada en les necessitats concretes de l'usuari. Sobre el paper, només cal vetllar pel seguiment dels procediments i marcar tota una sèrie d'indicadors que mesurin el que es fa. I, a partir d'aquí, apareixen les penalitzacions, que rebaixen el que es paga si no s'assoleixen certs requisits preestablerts. La mesura del paràmetres que estableixen les penalitzacions implica tenir tota una sèrie de regles del joc, i d'eines de seguiment, que permetin controlar si les condicions estipulades s'aconsegueixen. Es podria donar el cas de que una fita s'hagi complert, però que, per no haver seguit correctament el procediment de notificació corresponent, s'apliqui igualment la penalització, passant les del regles de joc per sobre de l'objectiu que pretenen cobrir.


Com ja he dit al principi, he anat fent moltes simplificacions. El millor, sens dubte, és trobar un punt intermedi entre ambdós models. Però crec que la base hauria de ser la informàtica de capçalera, afegint-hi el rigor d'unes especificacions ben fetes, però mantenint-la sempre dins l'estructura a la que dóna suport.


És cert que el temps tendeix a fer-nos oblidar els aspectes negatius i a fer prevaldre el positius. L'informàtic de capçalera pot ser que doni moltes voltes abans d'arribar a bon port. Les voltes que doni dependran, a més, de la seva perícia i del sentit comú del destinatari de la feina. I segurament tindrà ineficiències, perquè es possible que perdi el temps en floritures que no seran imprescindibles, per posar-se massa en el lloc d'un usuari que li és més o menys proper. Però, si va bé, coneixerà el negoci, anticiparà problemes i tindrà molta més capacitat de reacció, segurament amb un temps de resposta molt més baix.


De tota manera, el que per mi decanta la balança és el fet de que, en el model de fàbrica de software, cada un dels actors té un objectiu diferent i el sistema funciona mitjançant un equilibri de forces que es van contrarestant. Això fa que s'hagin d'esmerçar molts esforços en les tasques provocades per les tensions generades. I aquest temps és intrínsec al model, hi serà encara que tot vagi bé. A més, posats a dedicar més temps del necessari, li veig més la utilitat si és en refer coses o atendre capricis de l'usuari, que en anar justificant tot el que es va fent.

divendres, 15 de juny del 2012

Resacate, el fármaco rajoyvolucionario


A continuación se presenta el prospecto del nuevo medicamento que nos va a cambiar la vida a todos. Este remedio es la guinda al tratamiento que está realizando el nuevo equipo médico habitual desde finales del año pasado. Gracias a la primicia del resquicio legal en alza, hemos podido acceder al borrador que está pendiente de aprobación incondicional, siempre que se cumplan toda una serie de requisitos indispensables.

Resacate

En qué consiste Resacate. Se trata de una inyección de capital a un organismo estatal. Esta compuesto principalmente de diclofeuraco de germanio-galio.

Indicaciones. Está especialmente indicado para tratar cuadros de intoxicación por ingesta masiva de políticas alcohólicas, con un alto contenido de burbujas (inmobiliarias, crediticias, etc.).

Posología. Aplíquese el crédito directamente a los órganos financieros tumorados (los que se han puestumorados). Para una mejor absorción se recomienda un masaje enérgico, para que fluya el crédito por todo el organismo. Recójase al cabo de un tiempo, junto con los ahorros que pudieran haber quedado almacenados en el tejido social.

Posibles efectos adversos. En algunos casos se han observado los siguientes efectos secundarios: inflamación de deudeno o gastodeudenitis, hipertensión laboral, retrasos en la faenopausia o jubilación, hernia fiscal*, saturación del sistema inmunosanitario y aumento del nivel de albúmnos en el cole-sterol.

Otros posibles síntomas son nerviosismo en los mercados, vómitos (cambio de moneda) y oclusión internaciostinal con expulsión de la zona euro.

Presentación. Al tradicional enema para la inyeccción de capital por vía rectal, se ha añadido recientemente un nuevo formato consistente en finas líneas de crédito de bajo coste, que se pueden ir aplicando a medida que se van necesitando.

Notas adicionales. La administración de este medicamento es compatible con el juramento hipotecrático, por el cual, todo aquel que se dedique a la salud económica velará por el pago de las deudas contraídas, evitando la pérdida de flujo sanguíneo por heridas de gasto público. Dicho código tiene que formar parte de la propia constitución del organismo paciente.

El que aplica el tratamiento debe permanecer bajo observación ya que se han observado casos de euforia injustificada, pérdida de contacto con la realidad y discurso contradictorio flagrante.



*Hernia fiscal: expansión del fisco que comprime la nomina espinal y puede provocar insensibilidad y pérdida de tono del músculo adquisitivo.

dimarts, 5 de juny del 2012

Cigales i formigues

Una vegada hi havia un bosc imaginari on hi vivien moooooltes formigues i unes quantes cigales (Déu n'hi do, encara les que hi havia). Durant tot l'estiu, les formigues anaven emmagatzemant menjar, mentre les cigales anaven fent classes de cant i declamació i aprenien boniques cançons. Unes cigales cantaven balanços positius, accions preferents i interessos assegurats. Altres entonaven melodies de seguretat i confiança. I així fou com moltes formigues portaren el seu gra als dipòsits de les cigales, amb garanties de solvència i esperances de beneficis, pensant en passar un hivern comfortable.


Però va resultar que els dipòsits tenien forats per on s'anava escapant tot el gra. El més curiós del cas és que, per molt gra que s'escapés, el nivell superior es mantenia intacte i superava totes les proves que altres cigales li anaven fent. Fins que un dia la fina capa superficial va acabar de caure, mostrant uns dipòsits buits i famolencs. Com que els dipòsits buits fan molt mal efecte i hi havia gra de formigues d'altres boscos, les cigales responsables van decidir omplir-los amb el que entre totes les formigues s'havia apartat per ajudar-se unes a les altres, guarir-se quan es posessin malaltes, ajudar a créixer a les petites formiguetes o cercar noves maneres de facilitar-se la vida totes plegades. Però ho feien contentes perquè era el que calia.


Així doncs, a les pobres cigales que havien administrat els grans dipòsits foradats, ningú no les estimava ja. Van haver de deixar els dipòsits amb unes colossals indemnitzacions que, curiosament, no anaven lligades a com de buits quedessin els graners, i retirar-se a altres gestionar altres dipòsits que encara no estiguessin del tot buits. Les altres cigales, que havien entonat cants de seguretat i confiança, van haver d'acarar la situació amb una enorme responsabilitat, prenent mesures molt doloroses que mai s'haguessin atrevit a prendre si no se'ls hagués presentat una oportunitat com aquesta.


Finalment, les formigues, un cop passat el disgust, pogueren tornar a fer el que més els agradava: recollir tot el gra que poguessin, però aquest cop enmig de l'hivern. Això sí, se'ls havia tret de sobre la pressió de fer-ho ràpid, perquè les cigales responsables els havien allunyat la incòmoda jubilació.